Dr inż. Krzysztof Tomkiewicz
Czy komercyjny bank z 30 letnią tradycją może wzorować się na modelu serwisu oferującego swoim użytkownikom strumieniowy dostęp do utworów muzycznych na życzenie? Okazuje się, że tak! Dowiadujemy się tego z wywiadu z Justyną Kesler, wiceprezesem zarządu ING Banku Śląskiego, nadzorującą Pion Operacji, IT i Usług, który ukazał się w magazynie ITwiz 2 sierpnia 2017 roku pod tytułem „Bank funkcjonujący jak innowacyjny start-up technologiczny”. Model dotyczy wdrożonej w pierwszej połowie 2017 w banku nowej koncepcji współpracy biznesu z IT – BizDevOps.
Konwergencja
Istotą podejścia BizDevOps jest konwergencja biznesu i IT polegająca na połączeniu deweloperów z biznesem w 8-9 osobowe zespoły pracujące zgodnie z metodyką agile. W banku transformacja do tego modelu rozpoczęła się 5 lat temu od wdrożenia agile i połączenia zespołów deweloperskich z testowymi, aby poprzez rozwiązania DevOps dojść do zatarcia podziału między biznesem a IT.
Rozwiązania oparte na przenikaniu się biznesu i IT wdrażają obecnie nie tylko banki, ale przede wszystkim największe platformy handlowe i informacyjne. Nowy model pracy jest powiązany z rozwiązaniami technologicznymi opartymi na architekturze mikrousługowej, automatyzacji procesów wytwórczych, uruchamiania i utrzymania. Wprowadzenie zespołów BizDevOps to również znaczące ograniczenie hierarchii, większa swoboda w organizacji własnej pracy, ale przede wszystkim przeniesienie znacznej części decyzyjności i odpowiedzialności na poziom zespołu.
Konwergencja IT i biznesu została opisana przez Petera Hinssena w książce „Business/IT Fusion. How to move beyond Alignment and transform IT in your organization”. Przedstawione w niej założenia wymagają przełożenia na rozwiązania strategiczne, następnie taktyczne i wreszcie operacyjne. Taką propozycją jest opublikowana w marcowym wydaniu ITWiz (03/21017) koncepcja BizDevOps. Autorzy – Ewa Zaleska i Krzysztof Tomkiewicz – wskazują, iż podstawą konwergencji biznesu i IT jest oparta o inteligencję rozproszoną kultura organizacyjna oraz bazująca na mikrousługach architektura przedsiębiorstwa, natomiast wspólne zespoły biznesu i IT są już urzeczywistnieniem tej konwergencji w strukturze organizacyjnej.
Od czego zacząć?
W praktyce wdrożenie koncepcji BizDevOps należy rozpocząć od transformacji agile, która nie tylko zmienia sposób pracy, ale przede wszystkim rewolucjonizuje sposób myślenia. Najprościej ujmując, agile to praca w małych zespołach, w trybie iteracyjnym i wymagająca bezpośredniego zaangażowania właściciela produktu ze strony biznesu. Wejście tych elementów do kultury organizacji, zarówno po stronie IT, jak również biznesu, ma kapitalne znaczenie dla kolejnych kroków.
Miałem możliwość obserwowania dwóch bardzo podobnych firm z branży finansowej. Obie zlecały działania rozwojowe firmom zewnętrznym, natomiast za utrzymanie odpowiadały wewnętrzne działy IT. Jedna realizowała wszystkie zmiany w trybie projektowym, przy czym „tłumaczem” oczekiwań biznesu był wewnętrzny dział IT. Druga działała zwinnie a zmiany zgłaszane były bezpośrednio przez biznes. Różnice były zauważalne, oczywiście na korzyść układu partnerskiego drugiej firmy. Czas dostarczania był dużo krótszy, co stanowiło przede wszystkim o pozycji rynkowej, ale również o satysfakcji użytkowników. Kolejnym elementem przewagi było lepsze dopasowanie do oczekiwań zamawiającego. Niższa była jakość początkowej wersji, ale zazwyczaj była ona poprawiana zanim firma pracująca w odmiennym modelu otrzymała produkt. Jedynym niezadowolonym był dział IT, który o zmianach dowiadywał się po fakcie.
Zmianom należy poddać również operacje. W tym obszarze kluczowe jest przejście na model chmurowy, a konkretnie PaaS. Dla firm korzystających z własnej infrastruktury informatycznej oznacza to wydzielenie centrum danych jako autonomicznego dostawcy usług. Od teraz jest on zobowiązany zapewnić niezbędną moc obliczeniową i bezpieczeństwo przetwarzania danych. Ważne jest takie zarządzanie pojemnością i mocą obliczeniową, aby swobodnie reagować na zmieniające się potrzeby związane z bieżącym ruchem. Alternatywą jest korzystanie z chmury publicznej lub współużytkowanej, np. w ramach Centrum Usług Wspólnych.
Przystanek DevOps
Kolejnym krokiem jest połączenie funkcjonujących w operacjach zespołów utrzymania aplikacji z odpowiednimi zespołami rozwoju i utworzenie zespołów DevOps. Niezwykle ważny jest sposób, w jaki dokonamy tej zmiany. Nie wystarczy, jak to się nierzadko spotyka, posadzić ich w jednym pomieszczeniu, chociaż samo to już wiele zmienia. Kluczowe jest przekazanie odpowiedzialności za rozwój, utrzymanie i jakość do jednego zespołu. Dzięki temu wytwarzając oprogramowanie będzie on miał świadomość, że wszystkie niedociągnięcia będzie musiał wcześniej czy później, ale sam poprawić. Zespoły DevOps, będąc autorami rozwiązań, są znacznie skuteczniejsze w diagnozowaniu problemów niż zespoły utrzymaniowe. Skuteczniej usuwają również przyczyny problemów, ponieważ mają odpowiednie kompetencje a nie lubią wielokrotnie powtarzać tych samych czynności.
Funkcją, która pozostaje po powyższych zmianach jest Service Desk. Jego kompetencje koncentrują się na obsłudze użytkowników, utrzymaniu sprzętu osobistego (PC, laptopy, urządzenia mobilne, telefony, drukarki itp.) i aplikacji biurowych. Jest to obszar ważny, jednak znacznie odbiegający od zainteresowań współczesnego IT i dlatego preferowanym rozwiązaniem jest przeniesienie Service Desku do Pionu Administracji. Pozwala to wykorzystać jego kompetencje i rozszerzyć zakres oferowanego przez Service Desk wsparcia o sprawy administracyjne, finansowe, logistyczne, prawne itp.
Wdrożenie DevOps to nie tylko inna organizacja pracy, ale przede wszystkim znaczne zwiększenie częstotliwości wydań uzyskane dzięki zaawansowanej automatyzacji procesów wytwórczych oprogramowania. Znaczącemu uproszczeniu ulega również sposób zarządzania infrastrukturą poprzez jej automatyzację (Infrastruktura jako kod). Dzięki temu konfigurowanie infrastruktury przejmują od administratorów programiści. Te i inne działania skracają czas i usprawniają działanie, znacznie bardziej niż tylko samo wdrożenie zwinnego podejścia.
Mikrousługi
W koncepcji BizDevOps podstawowym sposobem dostarczania wartości biznesowej jest cyfrowo udostępniana mikrousługa. Jest to autonomiczna usługa zapewniająca jedną, konkretną funkcjonalność, posiadająca lekkie interfejsy (takie jak np. http) pozwalające jej współpracować z innymi mikrousługami. Ważnym i czasochłonnym etapem jest przejście na architekturę mikrousługową. Jest to konieczne, ponieważ zespoły BizDevOps nie będą posiadały kompetencji pozwalających na modyfikacje zintegrowanych systemów informatycznych, natomiast będą w stanie budować i integrować mikrousługi. Alternatywnym rozwiązaniem dla przepisywania całego systemu jest pozostawienie monolitycznego jądra systemu i budowa warstwy pośredniej pozwalającej na integrację z mikrousługami.
Piąty element
Ostatnim elementem transformacji jest konwergencja biznesu oraz IT. W praktyce oznacza ona włączenie do zespołów DevOps ludzi z biznesu i utworzenie zespołów BizDevOps. Jest to proces trudny zarówno dla jednych, jak i dla drugich. Wiąże się nie tylko ze zmianą organizacyjną, ale również kulturową. Utworzenie zespołów BizDevOps będzie wymagało również nowych kompetencji. Ludziom z IT potrzebne będą lepsze niż dotychczas umiejętności komunikacyjne, zdolność do lepszego rozumienia strategii i taktyki biznesowej, zapał do innowacyjności i nastawienie na wynik.
We wspomnianej na początku książce Peter Hinssen te zdolności wiąże z wykorzystaniem prawej półkuli mózgu. Równocześnie zauważa on, że typowi informatycy są szkoleni do korzystania przede wszystkim z półkuli lewej. Jest ona odpowiedzialna za myślenie logiczne, sekwencyjne, racjonalne i analityczne. Pozwala podzielić problem na małe części, aby łatwiej go rozwiązać. Natomiast strona prawa wykorzystuje podejście bardziej intuicyjne, holistyczne i syntetyczne. Dzięki prawej półkuli naszego mózgu możemy spojrzeć na „duży obraz” i sumę zamiast części.
Podsumowanie
Podsumowując można zauważyć, że upowszechnianie konwergencji zrodzi zapotrzebowanie na całkiem nowy rodzaj specjalistów, a to stawia nowe wyzwania przed systemem edukacji. Tak jak nasycenie automatyzacji informatyką spowodowało powstanie mechatroniki tak będą musiały powstać kolejne „-troniki” związane z kierunkami biznesowymi marketronika, bankonika, fintronika itp.
Krzysztof Tomkiewicz jest starszym konsultantem w firmie Optimatis. Specjalizuje się w doradztwie informatycznym z obszaru analizy, modelowania procesów oraz zarządzania usługami IT i back-office’u. Prowadzi autorskie szkolenia i warsztaty. Jego pasją jest propagowanie standardów i najlepszych praktyk zarządzania – jest jednym z fundatorów i prezesem Zarządu Fundacji Governica.
Ilustracja: Pixabay
Dodaj komentarz