Deloitte zbadał CIO

Według trzech czwartych CIO dopasowanie działań IT do strategii biznesowej oraz zakładanych wyników jest podstawowym warunkiem osiągnięcia przez nich sukcesu. Na drugim miejscu znalazła się realizacja projektów technologicznych, którą wskazało 55 proc. ankietowanych, a na trzecim (z blisko 50 proc. odpowiedzi) znalazły się wizja i strategia.Tegoroczne badanie ujawniło istnienie znaczących rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami biznesowymi i działaniami IT w najważniejszych obszarach, w tym w innowacjach i cyberbezpieczeństwie. W opinii 57 proc. badanych CIO, biznes oczekuje od działów IT bezpośredniego wsparcia w obszarze innowacji oraz tworzenia nowych produktów i usług. Jednocześnie ponad połowa ankietowanych stwierdza, że obecnie cele w zakresie innowacji i przełomowych technologii w ogóle nie istnieją, albo są dopiero na etapie ustalania. Podobnie sytuacja wygląda w zakresie cyberbezpieczeństwa – 61 proc. badanych uważa, że jego zapewnienie jest podstawowym oczekiwaniem wobec działu IT, ale już tylko 10 proc. wskazuje na je i zarządzanie ryzykiem IT jako na najważniejsze priorytety biznesowe.W tym roku głównym priorytetem 57 proc. badanych CIO są klienci. W zeszłym roku takiej odpowiedzi udzieliło tylko 45 proc. ankietowanych – na pierwszym miejscu znalazły się wówczas „osiągane wyniki”. Klienci stanowili najwyższy priorytet dla CIO aż z ośmiu spośród dziesięciu branż objętych badaniem. Niestety jedynie 45 proc. CIO uważa, że usługi oferowane przez IT przyczyniają się bezpośrednio do zwiększenia satysfakcji klienta, a 28 proc. stwierdza, że pod względem umiejętności cyfrowych ich działy IT znajdują się poniżej średniej.Analizując wyniki tegorocznego badania, odkryto trzy wyróżniające się wzorce działań, które określają sposób, w jaki CIO mogą tworzyć wartość dla swojej firmy i zapewnić sobie gotowość na nadchodzące zmiany. Są to:

• „Zaufani operatorzy”, którzy zapewniają doskonałość operacyjną (55 proc. badanych);
• „Pomysłodawcy zmian”, którzy wspierają znaczące transformacje biznesowe (11 proc. badanych);
• „Współtwórcy biznesu”, którzy koncentrują się na kształtowaniu strategii biznesowej i przygotowaniu organizacji do zmian, jednocześnie zapewniając efektywne wdrożenie strategii (34 proc. badanych).

„CIO tworzą wartość, dostarczając kompetencji, które współgrają z priorytetami biznesowymi. Fakt, że priorytety te szybko się zmieniają oznacza, że CIO nie mogą tylko reagować na potrzeby biznesu. Muszą rozwijać swoje kompetencje biznesowe w taki sposób, aby móc przewidywać i wyprzedzać przyszłe potrzeby firmy” − mówi Khalid Kark, dyrektor zarządzający w Deloitte LLP i dyrektor ds. badań prowadzonych przez Deloitte w ramach Programu CIO. „W sytuacji, w której liderzy biznesowi coraz bardziej skupiają się na bezpośrednim kontakcie z klientem (front-end), niezwykle ważne jest, aby CIO wzmocnili swoje działania również w pozostałych obszarach, które, odpowiednio rozwinięte, mogą przyczynić się do zwiększenia wartości firmy. Działy IT muszą nauczyć się łączyć konieczność dbania o istniejące wewnętrzne systemy, procesy i posiadane dane z narzędziami front-endowymi, które bezpośrednio wpływają na satysfakcję klientów. Jednocześnie jednak CIO powinni rozwijać swoje organizacje w zakresie wykorzystania nowych technologii. Już teraz rozwiązania takie jak inteligentne przetwarzanie danych, Internet rzeczy czy drukowanie przestrzenne zmieniają istniejące modele biznesowe, otwierają nowe możliwości i przyczyniają się do powstania nowych rynków.”Możliwości CIO, potrzeby technologiczne firm i oczekiwania biznesu wobec funkcji ITWyniki badania Deloitte pokazują, iż sposób, w jaki CIO postrzegają wartość, którą tworzą dla swoich organizacji, nie jest spójny z priorytetami i oczekiwaniami, które biznes stawia przed działami IT.Poza wspomnianymi rozbieżnościami w obszarze innowacji, przełomowych technologii i cyberbezpieczeństwa, istnieje również rozdźwięk w priorytetach biznesowych i możliwościach IT w części, którą rynek utożsamia z szeroko rozumianym rozwojem kompetencji cyfrowych. W tym zakresie w badaniu otrzymano następujące wyniki:

• 70 proc. ankietowanych CIO uważa, że oczekuje się od nich obniżenia kosztów operacyjnych, przy jednoczesnym podniesieniu poziomu jakości oferowanych usług. Przy tym, jedynie 27 proc. ankietowanych wskazało realizację złożonych projektów technologicznych jako ważną umiejętność;
• 67 proc. CIO stwierdziło, że liderzy biznesowi oczekują od nich obniżenia kosztów IT i poprawy efektywności, a 66 proc. uznało, że oczekuje się od nich również zachowania lub poprawy dostępności i wydajności systemów IT;
• 47 proc. CIO uważa, iż usługi IT związane z przełomowymi technologiami i innowacjami stanowią podstawę osiągnięcia przez nich sukcesu, ale 52 proc. uznało, że zarządzane przez nich działy nie posiadają takich kompetencji, albo je dopiero rozwijają; 21 proc. ankietowanych uznało, że ich przewagą konkurencyjną jest „zrozumienie rynków i sił zmieniających otoczenie biznesowe”.

„Wyniki badania pokazują, że liderzy niebędący CIO często koncentrują się na wybranym aspekcie tzw. cyfrowej góry lodowej: dyrektor marketingu zwraca uwagę na klienta, dyrektor operacyjny − na Internet rzeczy lub łańcuch dostaw, a dyrektor finansowy skupia się na analizach. To, czym dla liderów biznesowych są „rozwiązania cyfrowe”, jest najczęściej czubkiem góry lodowej. Zastane systemy, sztywna struktura organizacyjna i przestarzałe procesy, które utrudniają cyfryzację znajdują się zazwyczaj pod powierzchnią” − mówi Mark White, lider zespołu ds. innowacji w Deloitte Consulting LLP. – „CIO jest osobą, która może zmieniać kształt całej cyfrowej góry lodowej, czyli przyczyniać się do opracowania odpowiedniej strategii, platform i usług mających na celu całościową cyfryzację przedsiębiorstwa.”− W samym środku rewolucji cyfrowej widzę istotną zmianę w znaczeniu, jakie dla wartości firmy ma technologia. Błyskawiczny i skuteczny dostęp do danych to już nie tylko domena samego IT, ale całego przedsiębiorstwa − mówi Vittorio Cretella, dyrektor IT w Mars Inc. − Dlatego też CIO musi być pełnić funkcję strategicznego drugiego pilota oragnizacji, który wraz ze swoimi współpracownikami tworzy plany biznesowe mające zapewnić sukces przedsiębiorstwu.

Klucz do sukcesu dyrektora IT

Wyniki tegorocznego badania pokazują, że CIO często posiadają zbliżone cechy charakteru/ stylu pracy. U 75 proc. ankietowanych powtarza się siedem takich charakterystyk i są to:

• łatwość dostosowania się do nowych warunków (90 proc.);
• koncentracja na celu, a nie na emocjach podczas pracy z innymi (81 proc.);
• entuzjastyczny stosunek do nowych technologii (81 proc.);
• przyjmowanie odpowiedzialności (78 proc.);
• umiejętność patrzenia z szerokiej perspektywy (76 proc.);
• otwartość na konfrontację (75 proc.)
• akceptacja ryzyka (75 proc.).

Jako że znakomita większość CIO posiada zbliżone cechy charakteru i preferuje podobny styl pracy, elementy te raczej nie są kluczowe, jeśli chodzi o różnice w możliwościach jakie CIO mają w zakresie tworzenia dla organizacji dodatkowej wartości. O sukcesie CIO mogą więc w większym stopniu decydować kwestie takie jak: umiejętność ciągłego zwiększania kompetencji działu IT oraz rozwoju umiejętności jego pracowników w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby firmy.− Skuteczny CIO potrafi dostosować swój własny styl działania do sytuacji oraz potrafi odpowiednio reagować na bieżące potrzeby − mówi Karen Mazer, dyrektor odpowiedzialna za Program CIO w Stanach Zjednoczonych w Deloitte Consulting LLP. − Umiejętność zrozumienia i oceny samego siebie i swojego zespołu w kontekście tworzenia wartości dla firmy umożliwi sprawniejsze reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe.Wyniki badania pokazują, że CIO mają wciąż duże pole do rozwoju umiejętności, które powinni posiadać kierując działami IT. Ankietowani zostali poproszeni o ocenę swoich kompetencji przywódczych oraz innych umiejętności, jakie posiadają i które wykorzystują, aby rozwijać możliwości swojego działu. Poziom swoich możliwości porównywali z cechami, jakimi powinien charakteryzować się skuteczny lider technologiczny. Wyniki wskazują na istnienie rozbieżności w kilku obszarach. Najpoważniejsze z nich dotyczyły umiejętności wywierania wpływu na wewnętrznych interesariuszy (64 proc. ankietowanych uważało to za cechę pożądaną, ale tylko 47 proc. stwierdziło, że ją posiada); umiejętności przyciągania i utrzymywania pracowników (48 proc. − cecha pożądana, 35 proc. – cecha posiadana) oraz umiejętności wywierania wpływu na kreowanie wizji rozwoju technologicznego (71 proc. − cecha pożądana, 61 proc. – cecha posiadana).